内部招聘的四大陷阱
内部招聘是指，在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘具体又分为提拔晋升、工作调换和人员重聘等几种方法。
受到经济寒冬的影响，企业和员工对待招聘和跳槽都愈加谨慎起来，因此彼此“知根知底”的内部招聘悄然流行。由于内部招聘在节约成本、提高效率和确保员工忠诚度等方面具有优势，很多公司甚至将内部招聘视为解决人才问题的救命稻草。然而，内部招聘绝非万能密钥，如果控制不好，非常容易出现“恶性竞争”“长官意志”“派系割据”等严重后果，如何避免落入内部招聘的诸多陷阱？不妨从几个典型案例来解读。
竞聘落选者怨言颇多
某公司销售主管突然被其他企业高薪挖走，公司高层在震惊之余，却并没有立即对外发布职位需求。销售团队的成员们纷纷猜测，领导层的意思是在部门内部选拔一名主管，霎时间，几个销售骨干之间的关系忽然变得微妙起来。而当几天后公司正式宣布将采取内部招聘的方式选拔一名销售主管时，几个有实力竞聘的成员开始各自施展手段，都是一副志在必得的架势。其中老赵入职最早，团队中几个年轻同事刚进入公司时，都受到过他的指点和帮助，许多新人的营销实战技巧最初都是由他传授的，不过因为年纪较大，缺乏了很多闯劲，老赵的业绩在团队中只是处于中等偏上，并且多数来自于一些已有的老客户资源，很难再开辟新的市场；小张年纪轻轻，有股初生牛犊不怕虎的气势，做业务时也往往不按套路出牌，总能签下些令人羡慕的大单子；而阿康的业绩总额虽然没有小张那么高，却也堪称优异而稳定，最重要的是阿康非常有亲和力，无论在销售团队中还是整个公司，都很有人缘。
管理层认为虽然相比之下小张的业绩额最高，但毕竟年轻不稳重，并且不太注重团队合作；而老赵虽然资历较深，但缺乏发展潜力，公司还处于市场抢占期，当然不适合任用这样一名主管。综合考虑之下，高层内部初定由阿康担任主管。就在消息还未公布之时，小张突然又谈下了一个非常重要的客户，他认为这个大单子一定会让自己竞聘成功。不过几经考量，管理层还是坚持了原来的决定，宣布聘用阿康为销售主管。任命通知一发布，阿康自然喜上眉梢，小张却非常不满，认为公司根本不给年轻员工发展机会，自己业绩再突出也是徒劳，因此愤然提出离职。公司也考虑到小张的情绪，正准备约谈他并允诺为他提供更适合的发展机会，可听到这个消息后老赵又不干了，他认为自己虽然业绩不够突出，却将很多精力都放在了带新人上，为公司做了许多隐性贡献，现在的境遇不但不如阿康，也不如初出茅庐的小张，心里十分不平衡。经两人这么一闹，其他销售人员也把自己以往积攒已久的诸多怨言发泄出来，团队中原本高涨的工作热情消逝得荡然无存。
由于内部招聘而导致核心人员流失或团队士气低落，是公司的管理层和人力资源部门最不愿看到的结果。为避免此类状况发生，最直接的方法是做好沟通工作。管理者在对竞聘成功者进行祝贺及岗位相关培训的同时，更要注重对落选者给予关怀。可以在公布招聘结果之前就制定好针对可能发生情况的处理方案，比如对竞聘失败者进行分类，可分为失败郁闷型、失败平静型和失败愤怒型。对失败愤怒型，要侧重于指明其落选的根源所在，消除其对此次招聘的误解，防止其负面情绪扩大化；对失败郁闷型和失败平静型，要侧重于帮其解决潜在的问题，并对其今后的发展进行鼓励。同时，公司可以逐步尝试对员工进行多样化管理，根据每个员工的不同特点帮助其规划更适合的职业发展道路，如对于业绩突出的员工设置高额的绩效奖，对默默栽培新人的老员工设置额外补贴等。
相关利益方难以大局为重
敏敏是某五星级酒店餐饮部的员工。当初入职时，她原本想进入工资待遇更为优厚、上升空间更大的前台接待部，并且自身的形象气质和英语水平也都完全符合标准，但由于当时前台接待部人员已经招满，因此先将她安排进入了餐饮部，并口头承诺日后如果接待部出现空缺，会优先将她选调过去。不久到了年底，前台接待出现了周期性的缺人现象，敏敏立即通过和前台接待部领导协商，准备调入该部。敏敏如愿以偿，却将问题留给了餐饮部。餐饮部的很多员工看到敏敏转岗成功，都纷纷要求进入接待部。接待部由于缺人严重，相比外部招聘，也非常愿意接收餐饮部的优秀员工进入部门，并且制定了详细的内部招聘流程。但是这却引发了餐饮部经理的不满，他认为餐饮部虽然现在人员充足，但是如果优秀员工都去了接待部，那自己的部门岂不成了接待部的培训场，部门工作还如何开展？于是他向总经理抗议，甚至为了安抚部门员工情绪，还要求将敏敏调回餐饮部。一方面是接待部的大面积缺工，一方面是餐饮部管理层对内部招聘的抵制，总经理为此头疼不已。
某信息电子产品公司的研发部门希望招募两名助理，人力资源部在收到招聘需求后认为外聘成本较高，完全可以采用内部招聘的方式从其他比较清闲的部门选拔或者借调人员。而研发部门却术认为人力资源部既不懂技，也不了解项目的实际情况，此举显然是敷衍了事，因此坚持通过外聘的方式解决人员不足问题。两部门僵持不下，人力资源部无奈找到公司高层进行裁决。总经理经过权衡，最后认可人力资源部的观点，决定首先进行内部招聘，若实在无合适人选再考虑外部招聘。研发部门认定这是人力资源部在向总经理告自己部门的状，对此心怀不满。于是在内部招聘过程中，研发部表面上积极配合，却始终找出一些理由来证明每个应聘者都不是合适的人选，导致无法在预定的时间内完成招聘任务，从而把责任推给了人力资源部。
许多非常适合内部招聘的尝试却最终失败，很大程度上与企业未能建立起完善的内部招聘制度有关。因此从短期来看，内部招聘要切实做好各方相关利益人的协调工作，尤其是与员工现任的直接主管进行协调至关重要，可以在招聘过程中就与候选人的直接主管进行充分而积极的沟通，而非在岗位变动完成后才通知其直接主管；还要做好人力资源部门和用人部门的协调工作，让他们认可“尽快找到合适的人选”这个共同目标，而不是将彼此视为对手和敌人。
从长期来看，企业应制定更为合理的内部招聘流程，一方面要充分体现用人部门的决定权，一方面也要给予人才调出部门积极的奖励、补偿政策。此外，企业还需要对部门经理级别的中层管理者进行培训，帮助他们逐渐树立从公司大局出发，让员工获得更好成长机会的意识。
眼前红人一俊遮百丑
成可是一家公司的总经理秘书，由于毕业于某名牌院校企业管理专业，谈吐举止得体，文字功底不错，工作两年来深得总经理的喜爱。半年前，公司的人力资源经理辞职，在管理层关于继任人选的讨论会上，总经理极力举荐让成可来弥补这个空缺。既然是总经理的意思，其他部门经理和人力资源部的主管们也不敢提出异议，于是任命书很快下达，成可接手了人力部的工作。然而成可的工作开展得并不顺利：一方面，部门内部的协调非常困难，许多下属都是在与他意见相左的情况下硬着头皮去执行；另一方面，人力部与业务部门关系紧张，很多公司员工对人力部新制定的绩效政策表示不满。由于最初的矛盾主要出现在细节问题上，个别经理的一两次抱怨并没有引起总经理的重视，他坚持认为应当给予成可职业发展的机会。直到最后，人力部的一个招聘主管和两个专员先后要求离职时，总经理才发现公司上下已经对成可一片怨言。原来，成可从学校毕业后直接到公司担任高管秘书，虽然所学专业非常对口，但他每天只需要向总经理汇报，并不熟悉基层业务，难免决策理想化。同时他由于从小到大的成长经历一直非常顺畅而过于自信，出现问题时没有及时汇报反思和寻求帮助的意识，而是仍然坚持主观判断一意孤行，直至到了不可收拾的地步。最后，在各种压力之下，成可愧疚地递交了辞职信，总经理也作了深刻的自我检讨。
在内部招聘过程中，最重要的原则应当是人员与职位的匹配。人事相宜既有利于企业用好自身的人力资源，发挥人才的应有才能，对企业发展起到有力的推动作用，也有利于员工个人职业生涯的有序发展，提高工作满意度，调动工作积极性。一些职位不高却经常与领导接触的员工往往会因为某方面的工作能力优异而更多地受到领导青睐，在出现职位空缺时，他们通常最先进入考虑范围。但实际上，他们虽然能做好协助领导的工作，却并不一定具备基层管理的经验，或是还缺乏相关的培训。因此内部招聘的标准仍然要以业务需求为主，对候选人进行全面、客观的评估。要做好人员的测评工作，了解员工的发展潜能以及可适应的发展方向，而后进行规范化的岗位分析，知晓岗位需要怎样的人才。最好将人员测评结果与岗位分析说明书结合比较研究，依据二者之间相关性的紧密程度作出最后决策。如果仅仅因为员工在某个岗位上的突出表现就对他的一切能力表示肯定，让他毫无准备地就职于一个与其才能不相适宜的岗位，不仅会使公司管理出现混乱，也会最终抑制其才能的发挥，甚至影响到他的职业生涯发展。揠苗助长，苦心极力，卒无所得也。
高管拉帮结派栽培势力
某新兴连锁企业根据公司业务发展需要，对原有的部门结构进行了调整，将更多的职权下放到全国各个大区，因此急需一批优秀人才去管理各区域市场。考虑到内部人才更熟悉公司的情况，总经理决定通过内部招聘的方式确定各大区总监人选。消息一出，各中高层管理人员出于巩固自身地位的考虑，纷纷将自己的老部下以及在公司工作的亲友列入推荐名单，而一些没有过多派系背景的优秀人才则竞聘无门。由此导致的后果是这批总监的管理能力普遍有限，遇到重要事情时往往依仗在高层的关系去解决问题，这让许多努力寻求职业晋升的内部人才和一些试图加盟公司的外部人才感到自己未获得公平竞争的机会而对公司表示失望，纷纷另觅良主。同时，中高层管理人员也开始随意干涉各区域的工作，甚至根据自己的利益协助区域负责人虚报业绩、瞒报不良事件，导致公司内信息沟通不畅，形成多派系割据的局面。当总经理突然发现各个副总都开始倚仗他们在各区的势力与自己叫板时，才意识到问题的严重性，但为时已晚，自己几乎被架空，不要说追查相关的责任人，就是对公司的控制权都已经失去了大半，最终无奈地向董事长引咎辞职。
对于规模比较大的企业，进行比较重大的内部招聘计划之前必须要健全招聘制度，完善招聘技术和方法。首先，发布内部招聘职位时，要确保信息发布渠道的广泛性与多样性，以确保所有相关人员接收到该信息。第二，制定公平合理的竞聘规则和公示质疑机制，保证招聘的公开、公平、公正。第三，对初步拟定录用的人才进行进一步考核，引进现代的测评技术和方法，通过科学的测评来获取应聘者的真实信息。最后，对内部招聘也可以制定相关的培训和试用期制度，一方面让即将就职的员工获取更多关于新岗位的信息，尽快融入新团队，另一方面也给予团队一个考核、适应新成员甚至是新领导的机会，对于试用出现问题的人员，应及时采取对策，谨慎任命。
总体而言，内部招聘的优点主要体现在成本低、耗时少、员工忠诚度高、工作磨合期短等方面，而内部招聘的弊端往往在于岗位有限，易造成内部员工或部门的恶性竞争，直接影响彼此关系甚至导致人才流失，并且也不利于公司的开放创新。当企业出现岗位空缺时，无论内部招聘还是外部招聘，实际上都是为了能够找到适合岗位的人选并打造出可靠的人才队伍。因此，内部招聘也需要依靠一系列的制度，向着制度化、规范化、程序化的轨道发展，才能真正发挥其优势与意义，为企业的稳定发展奠定基础。